Stark allein,
stärker zusammen
Zwei neu geschaffene Organisationseinheiten arbeiten in der TRATON GROUP daran, die markenübergreifende Zusammenarbeit auf ein neues Level zu heben. Ihre Aufgabe ist es, durch Synergien sowohl Effizienz als auch Innovationskraft zu steigern. Gleichzeitig behalten die etablierten Marken der Gruppe ihre individuelle Schlagkraft. Die Balance aus Gruppengefühl und Eigenständigkeit gelingt durch smarte Kooperation und gegenseitiges Vertrauen.
Nehmen wir das moderne Lenksystem eines Nutzfahrzeugs. Wer Stammkunde bei einer der vier Herstellermarken der TRATON GROUP ist, baut darauf, das Steuerrad eines neuen Modells intuitiv bedienen zu können. Weil er gelernt hat, wo sich bei den Fahrzeugen von Scania, MAN, Navistar oder Volkswagen Truck & Bus welche Funktionen befinden. Zugleich bringt der Kunde den Anspruch mit, im neuen Fahrzeug die hochwertigste und innovativste Lenktechnik vorzufinden, inklusive aller Vorzüge des automatisierten Fahrens. Die große Herausforderung für die Hersteller liegt nun darin, beides zu bieten: das gewohnte Markenerlebnis, kombiniert mit bestmöglicher Technik.
Dies geschieht in einem Markt mit enormer Veränderungsdynamik: Hatte es die Branche früher mit recht homogenen Kundengruppen zu tun und ging es technisch in erster Linie darum, den Verbrennungsmotor immer weiter zu optimieren, ändert sich das Umfeld aktuell radikal. Elektrische Antriebe und autonome Systeme gewinnen an Bedeutung, mit ihnen kommen neue Mitbewerber hinzu und es ergeben sich eine Reihe ungelöster Fragen.
Seit Mai
2022
leiten Catharina Modahl Nilsson und Anders Williamsson zwei neu geschaffene Organistationseinheiten.
Kooperation stärken
„Eine Marke allein schafft es heute nicht mehr, all diese Herausforderungen zu meistern“, sagt Anders Williamsson, Head of TRATON Group Industrial Operations. „Weshalb wir innerhalb der Gruppe die markenübergreifende Kooperation stärken müssen“, ergänzt Catharina Modahl Nilsson, Head of TRATON Group Product Management. Seit Mai 2022 leiten die beiden Manager zwei neu geschaffene Organisationseinheiten, die diese Kooperationen innerhalb der TRATON GROUP intensivieren und orchestrieren. Das Ziel ist es, die Balance zu finden: Scania, MAN, Navistar und Volkswagen Truck & Bus bauen weiter auf ihre Stärken und Marktpositionen, kooperieren aber gleichzeitig in nahezu allen Bereichen, sodass dort Synergien entstehen, wo zuvor Arbeit doppelt geleistet oder Wissen nicht geteilt worden ist. Durch diese Transformation löst TRATON eine zentrale strategische Frage, nämlich wie es gelingen kann, die Effizienz zu steigern, ohne dabei die individuellen Identitäten der Marken aufzugeben. Die Antwort lautet: durch smarte Kooperation innerhalb der gesamten Gruppe.
Die von Catharina Modahl Nilsson geführte Organisationseinheit Group Product Management deckt in erster Linie strategische Themen ab, der von Anders Williamsson geleitete Bereich Group Industrial Operations fokussiert sich auf die operative Kooperation in den Werken. Was das konkret bedeutet, lässt sich am Beispiel der Elektromobilität verdeutlichen. Group Product Management versteht sich als Schmelzpunkt für die Bedürfnisse und Anliegen verschiedener Akteure innerhalb und außerhalb der Gruppe. Ihr strategischer Auftrag ist es, zu analysieren, wie die Ansprüche der Kunden mit den technischen Lösungen der TRATON GROUP in Einklang zu bringen sind.
„Die smarteste Reaktion auf den Wandel ist es, das wertvolle Erbe unserer Marken zu bewahren und in eine gemeinsame Zukunft zu investieren.“
Catharina Modahl Nilsson, Head of TRATON Group Product Management
Vertrauen und Wertschätzung
„Angenommen“, sagt Modahl Nilsson, „die Marktforschung zeigt, dass es Bedarf für fünf verschiedene elektrische Motortypen gibt. Unsere interne Analyse aber zeigt, dass sich diese Varianz nicht ausreichend effizient herstellen lässt. Also fragen wir uns markenübergreifend: Wie müssten weniger Motortypen beschaffen sein, damit diese dennoch alle Ansprüche der Kunden erfüllen? Haben wir dafür mit unseren Ingenieuren eine Lösung erarbeitet, geben wir diese ins Marketing zurück, verbunden mit der Frage, wie die Kunden darauf reagieren werden.“ Auf diese Weise entstehe unter der Orchestrierung des Group Product Managements eine markenübergreifende strategische Roadmap – „natürlich immer im vorgegebenen Rahmen der Finanzierbarkeit“, so Modahl Nilsson.
Als Head of TRATON Group Industrial Operations sorgt Williamsson mit seiner Organisationseinheit dafür, dass diese strategische Dimension der Transformation in Einklang mit den operativen Prozessen steht. Ein Schlüssel dafür sei die intensive Kommunikation mit den Ingenieuren, die in der Forschung und Entwicklung an Lösungen arbeiten, aber auch mit den vielen Menschen, die in den Werken ihrer täglichen Arbeit nachgehen. „Jeder gelungene Wandel ist mit positiven Emotionen verbunden“, sagt Williamsson. Zentral sei dabei auch der Glaube an die gemeinsame Sache – „denn Vertrauen entsteht, wenn man sich mit gegenseitiger Wertschätzung begegnet.“ Früher habe sich in einigen Bereichen der Zusammenarbeit zwischen den Marken ein Mangel an Vertrauen feststellen lassen. „Diesen zu beheben, ist ein zentrales Ziel“, ergänzt Williamsson, „wobei wir in den vergangenen Monaten viel erreicht haben.“ Ein neuer Spirit sei erkennbar: „Wir erleben eine Gemeinschaft, die zusammenhält, ohne dass Eigenständigkeiten verloren gehen.“
„Früher ging es um den Erfolg einer Marke. Nun geht es darum, die gesamte TRATON GROUP nach vorne zu bringen.“
Anders Williamsson, Head of TRATON Group Industrial Operations
Neue Perspektiven
Um diesen Geist weiter zu stärken, nutzt man intern bei der TRATON GROUP für die Werke nicht mehr die Namen der Marken, die hier Nutzfahrzeuge herstellen, sondern den Namen des Standorts. „Das mag banal klingen“, sagt Williamsson, „aber es ist für einen langjährigen Mitarbeiter ein großer mentaler Schritt, zu sagen: ‚Ich arbeite am TRATON-Standort München oder Södertälje‘ – und nicht bei Scania oder MAN.“ Jeder stehe vor der Aufgabe, gedanklich die Komfortzone zu verlassen. Statt sich ausschließlich über die Marke zu identifizieren, sollen sich die Mitarbeiter als Teil eines globalen Teams sehen. Wie schnell dieser Wandel gelingt, überrascht Williamsson positiv: „Ich war mir sicher, dass es uns gelingen würde. Aber eher als Projekt über zwei Jahre – nicht innerhalb weniger Monate.“ Was nicht bedeute, dass die Transformation bereits abgeschlossen sei, „aber einige große Hürden haben wir im Jahr 2022 erfolgreich überwunden.“
Strategischer Schlüssel für das hohe Transformationstempo war eine weitere Entscheidung von TRATON gleich zu Beginn des Prozesses: „Wir werden ein für alle Standorte gültiges modulares System einführen“, sagt Catharina Modahl Nilsson. Das TRATON Modular System stellt standardisierte Schnittstellen zur Verfügung, über die bestimmte Komponenten markenübergreifend genutzt werden können, von Chassis-Teilen über Elektro- und Software-Architekturen bis hin zu Antrieben. „Das TRATON Modular System gibt den Rahmen vor, den die Marken dann eigenständig ausfüllen, sodass die Kunden weiterhin die Stärken der jeweiligen Marken erleben“, so Modahl Nilsson. Das modulare System mit der Wiedererkennbarkeit der Marken zu kombinieren, sei für Ingenieure durchaus eine Herausforderung, hat Williamsson erlebt. „Wir erkennen jedoch, dass sich unsere Mitarbeiter auf diese Herausforderung freuen. Früher ging es um den Erfolg einer Marke. Nun geht es darum, die gesamte Gruppe nach vorne zu bringen. Das gibt der individuellen Arbeit neue Perspektiven, was viele Mitarbeiter motiviert.“
Komplexität nimmt weiter zu
Gefragt seien für den Entwicklungsprozess nicht nur die Ingenieure, sondern auch die Führungskräfte, wie Williamsson betont: „Das Tempo der Transformation hängt davon ab, ob es uns gelingt, auch die Leitungsfunktionen der Marken zu überzeugen. Sind wir hier nicht erfolgreich, wird der Wandel gebremst. Und das wollen und können wir uns nicht leisten.“
Eines ist sicher: Der Markt für Nutzfahrzeuge wird sich weiter wandeln. Die Komplexität wird zunehmen, Zahl und Wirkungskraft der globalen Unsicherheiten sehr wahrscheinlich auch. „Die denkbar beste Reaktion darauf ist es, das wertvolle Erbe unserer Marken zu bewahren und in eine gemeinsame Zukunft der Gruppe zu investieren“, ist Modahl Nilsson überzeugt.
„Dabei müssen wir sowohl langfristig strategisch denken als auch immer wieder agil auf neue Entwicklungen reagieren.“ Auch dies ist ein Spagat, der eine Marke allein überfordern würde. Weshalb die Managerin das Credo der Kooperation als Appell formuliert: „Lasst uns gemeinsam an Stärke gewinnen!“
veröffentlicht am: 07.03.2023
